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市场时机
产业/市场可行性分析的最后一步是评估推出拟生产产品/服务的时机。此处有两个问题需重点考虑。第一，确定产品/服务的机会之窗是否开启。如第2章所述，“机会之窗”比喻企业实际进人某新市场的那个阶段。一旦某新产品市场确立，机会之窗就开启了。随着市场发展，企业不断进入并力图盈利。到一定时期市场成熟，这时机会之窗关闭。创业者要做出的重要判断之一即判断某商业创意的机会之窗是否开启。第二个问题是研究企业拟进入产业的经济状况以确定时机是否合适。例如，特许经营企业墨盒世界(Cartridge World)是打印机墨盒重新装填行业的领先者。消费者在任何一家墨盒世界店，都能用约合新墨盒一半的价格装填旧墨盒。该公司经营成功、增长迅速，现已有超过140家特许连锁店，过去两年中，许多新竞争者进人墨盒重新装填业，最近Walgreens、迪欧办公和OfficeMax等公司都表示计划提供思盒重新装填服务。°这些趋势表明现在不是创建愚盒重新装填企业的好时机。附录3A提供评估市场时机的工具。
不进行深人产业与目标市场分析的企业进入市场时，不了解该市场的规模或潜力，往往会发现市场不够大，不足以维持和发展企业。这样，企业只好匆匆寻找其他利基市场做弥补。在此过程中，企业往往会吸取第一次的教训，对第二目标市场吸引力的评估会认真得多。下面专栏中介绍的英国企业GckoHead Gear就是这样做的。如专栏所述，企业开始如选择了过于狭窄的目标市场，之后也可通过认真评估，迅速找到更有吸引力的补充目标市场。
有时企业需要一个以上的目标市场
1993年，英国的杰夫·萨克瑞创建了一家小公司Gcko,为当地冲浪者和零售商店供应定制冲浪板。由于事先未做产业或目标市场可行性分析，萨克瑞很快发现冲浪板市场季节性太强，很难维持企业生存。于是他又开始制作轻型保暖冲液头盔，因为人们普遍抱怨在冷水中冲浪导致头痛，保暖头盔就是特为此而设计。虽然头盔效果很好，但萨克瑞还是发现目标市场太小，因为冲浪的人并不多。他坚信自己的头盔是好东西，但却不确定在这么小的利基市场中企业能否坚持下来。
为了发展企业，萨克瑞开始调查这种特制头盔的其他用途。一次萨克瑞巧遇一位数生艇驾驶员，并因此接触到英国和爱尔兰的海岸救生志题组织一皇家救生艇学会(RNLI)。该组织在英国和爱尔兰负责230个海岸教生站，为60个海岸提供教生人员，还为各海岸提供安全指导和营教服务。
RNLI当即对萨克瑞的新头盔产生兴趣。事实上，RNLI对当时所用的头盔并不满意，那其实就是一般的摩托头盔。带着这种头盔下水的话，头盔就像个水桶一样，会使劲牵扯脖子，还可能致人受伤。虽然RNLI对萨克瑞的产品很感兴趣，但它却是个很难对付的客户。因此，萨克瑞进入这个市场的方式必然不同。他的头盔必须经过一系列严格的用途与安全性测试，才能与RNLI签约。在此过程中，萨克瑞学会了怎么做样品、怎么与供应商合作改进设计，对产品和市场的分析也更加完善。结果是Gcko与RNLI签了约，进人一个更大的目标市场，并在之后不断对头盔设计进行改进。Gko现在的主要产品就是救生头盔，客户遍布全世界，其中包括英国国防部和澳大利亚海军部。粉红麻石材不断的根据客户的需求，提供大量。
组织可行性分析
组织可行性分析的日的是确定拟创建企业是否有足够的管理能力、组织能力和资源做保证，这个问题主要包括两方而：管理能力与资源充裕性。
1,管理能力
无论是个人创业，还是团队创业，新创企业都应评估自己的管理能力。这要求创业者进行自我评估时必须诚实组率。这一部分包括两个要素：一是创业者的创业热情，二是创业者对拟进入市场的了解程度。其他任何东西都无法替代这两个要素。
其他与管理能力有关的要素还有：先前创业经验，？创业者的职业与社会网络深度、·团队成员创新能力大小、团队现金流管理经验水平、创业者受教育的程度。°大部分情况下，刚创业时，这些要素不会全部具备。因此许多新创企业会尽快找产业资深人士或有创业经验者加入创业团队或顾问委员会。大部分创业者都明白外部投资者在考虑是否给新企业投资时，往往过于重视创业团队的力量（管理能力评估工具请参见附录3A)。
2.资源充裕性
组织可行性分析的第二步是确定拟创建企业是否有，或是否能获得足够的发展资源。组织可行性分析的重点是非财务性资源，因为财务可行性分析是单独进行的。没必要列出所有的非财务性资源，只要辨识出8~12个最重要的、且可能构成问题的非财务性资源，并进行评估即可。例如，某新创企业需要使用恒温恒湿实验室来研发产品。恒温恒湿实验室内必须具备水、直接通风装置
和专业管道设施，能够对化学品、药品或其他物质进行检测或分析。大部分恒温恒湿实验室都在专门设计的实验楼内。如果企业想租用实验室，而当地又没有这样的实验室供租赁，就会产生严重的资源不足问题。由于财力有限或资源有限而导致的非财务性资源问题还包括办公场所、制造场地、关键管理人员与员工、政府支持等。是否邻近同类企业是个重要但容易被新企业忽视的资源充裕性问题。在加州硅谷、波士顿128号公路、得克萨斯州的奥斯汀市等地目前已形成著名的高科技企业集群。企业集群可以提高集群成员的生产效率，因为这些企业地理位置临近，利于信息沟通、接触专业供应商、获取当地科技资源。“在明尼苏达州双子城（明尼阿波利斯和圣保罗）有一个医疗器械企业集群。如有两家新建医疗器械企业，一家选址在俄亥俄州得梅因市，一家选址在明尼阿波利斯市，前者自然处于劣势。研究者还发现位于企业集雅中的小企业比大企业获益更多。”
3.5
财务可行性分析
财务可行性分析是综合可行性分析的最后一步。对于可行性分析来说，通常进行初步财务分析就够了。因为在这之后自然会出现各种细节问题，所以没必要现在就花大量时间准备详细的财务报表。当然，进行财务可行性分析时也不可草率。
本阶段最重要的问题包括：初创现金需求、同类企业财务业绩和拟创建企业整体财务吸引力。如果这一步顺利过关，创业计划书中还要做更完整的融资计划（具体可以参阅第10章）。
1,初创现金需求
第一个问题是企业开张需要多少现金。预算中应该列出企业开张需要的所有运营费用和资本购买费用。得出资金需求总数后，还应该解释资金来源。像“我可以借钱”，或者“我计划找权益投资人参股”这样草草的解释要避免。虽然你可能最后的确借钱投资或者找了投资人，但在做初创现金需求分析时要考虑周全。如果资金来源于亲朋好友或其他渠道（如信用卡贷款或住宅权益信用额度贷
款)，创业者应该制定一个合理的还款计划。创业成本从哪里来、如何还款是非常重要的问题。许多新创企业看上去很有发展前景，但却筹措不到启动资金，抑或一直无法回本。宁可高估启动资金，也不要低估。墨菲定律在创业中同样适用一凡事只要有可能出错，那就一定会出错。创业时不可能不发生点意外支出。评估总创业成本的工具请参见附录3A。
2.同类企业财务业绩
财务可行性分析的第二个方面是通过比较已立足的同类企业，估算新创企业的可能财务业绩。当然，估算出的只能是大致数目。搜集、获取这方面数据有几种方式。首先，网络上有大量企业的详细财务报表。通过Hoovers和类似网站容易得到此类数据。但这些企业一般都比较大，与创业者拟创建的企业几乎没有可比性。我们可以通过其他一些方法来查询中小企业的财务业绩。一些产业联盟公布本产业企业销售额与利润率数据。如果不好找这些数据，可以电话或电邮咨询产业联盟。如果创业者发现一家与拟创建企业类似的企业，而且双方又不太可能成为直接竞争对平，那么直接找到这个企业的业主成管理者，向向他们的销售和盈利情况也未尝不可。即使业主成管理者只愿意泛泛而谈（比如“我们的年销售额在200万美元以内，净利润在15-20万美元之向”)，也比什么都不简单的网络搜索同样有用。如果你对健身产业有兴趣，只要在谷歌搜索条里了解要好。输入“健身产业销售额”、“健身产业利润率”，就能查到很多与此有关的信息。
最后，还可以通过观察和勤跑腿来获取类似企业的销售数据，但这种方法并不总是有效。例如，你打算开一家饮品店，可以估算有多少人会上门、平均每人能买多少、当地有哪些人会光顾类似的饮品店，通过这种估算来大致判断销售情况。最基本的估算方法就是到其他饮品店去，数数在一天不同的时间段内，有多少顾客上门购物。同类企业财务业绩评估工具请参见附录3A。
3.拟创建企业整体财务吸引力
另有多种要素与拟创建企业财务吸引力有关。再次提醒读者：判断各要素是否有利，是基于估算或预测，而非基于实际业绩。这些要素包括：企业前几年的预期销售增长额度、预期重复购买率（服务于少量忠实消费者的成本低于不断寻找新客户的成本)、两年内企业自有盈余支持企业增长的可能性、投资者的退出机会（如与企业情况相符）。
拟创建企业整体财务吸引力评估工具请参加附录3A。
总而言之，可行性分析是确定与完善商业创意的关键步骤。尽管本章介绍的步骤不能给出商业创意可行性的最终结论，但能使问题明朗化，也能使创业者深人了解商业创意。本步骤的最终目的是保证只有经过认真调查、仔细分析且有潜在可行性的创意才能进入计划环节。
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本文部分摘自《创业计划》
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